1-12-تعیین حجم نمونه و روش نمونه گیری……………………. 12

 

1-13-تعاریف نظری و عملیاتی……………………. 12

 

1-13-1- تعاریف نظری……………………. 12

 

1-13-1-1- كارت امتیازی متوازن…………………… 12

 

1-13-1-2-استراتژی (راهبرد)………………….. 13

 

1-13-2- تعاریف عملیاتی……………………. 13

 

فصل دوم: ادبیات و مبانی نظری……………………. 14

 

کارت امتیازی متوازن…………………… 15

 

2-1- مقدمه…………………… 15

 

2-2- تاریخچه و روند تکاملی کارت امتیازی متوازن…………………… 17

 

2-2-1- معیارهای سنجش مالی عمدتاً کوتاه مدت و غیر استراتژیک هستند……. 18

 

2-2-2- ارزیابی مبتنی بر اطلاعات تاریخی است…………………… 18

 

2-2-3- ارزیابی­ها عمدتاً یک بعدی است…………………… 18

 

2-3- تاریخچه شکل­گیری برنامه­ریزی استراتژیک…………………….. 19

 

2-4- استراتژی……………………. 20

 

2-5- چهار فرآیند مدیریت راهبردی……………………. 21

 

2-5-1- تفسیر چشم‌انداز…………………… 21

 

2-5-2- انتقال راهبرد و مرتبط ساختن آن با اهداف……………. 22

 

2-5-3- برنامه‌ریزی تجاری……………………. 24

 

2-5-4- بازخورد و آموزش…………………….. 25

 

2-6- تعاریف کارت امتیازی متوازن…………………… 28

 

2-7- کارت امتیازی متوازن ابزار کارآمد تسری استراتژی­ها……. 30

 

2-8- مزایای کارت امتیازی متوازن…………………… 30

 

2-8-1- یكپارچگی و نظارت……………………. 31

 

2-8-2- تمركز…………………… 31

 

2-8-3- بازخور…………………… 31

 

2-8-4- همسویی……………………. 31

 

2-8-5- ارتباطات……………………. 32

 

2-8-6- مسئولیت‌پذیری……………………. 32

 

2-8-7- مشاركت……………………. 32

 

2-8-8- تبدیل و تكامل…………………… 32

 

2-9- كاركردهای كارت امتیازی متوازن…………………… 33

 

2-10- منظرهای ارزیابی متوازن…………………… 34

 

2-11- دلایل عدم اجرای استراتژی­های تدوین شده در سازمان……….. 36

 

2-11-1- عدم مشارکت کارکنان در فرآیند برنامه­ریزی استراتژیک شرکت……. 37

 

2-11-2- موانع مدیریتی……………………. 37

 

2-11-3- موانع عملیاتی……………………. 37

 

2-11-4- موانع کارکنان…………………… 37

 

2-12- معرفی وجوه كارت امتیازی متوازن…………………… 39

 

2-12-1-وجه مالی……………………. 40

 

2-12-2- وجه مشتری……………………. 41

 

2-12-3- وجه رشد و یادگیری……………………. 42

 

2-12-4- وجه فرآیندهای داخلی……………………. 42

 

2-12-4-1- آرمان / چشم ­انداز…………………… 43

 

2-12-4-2- استراتژی……………………. 43

 

2-12-4-3- عوامل بحرانی موفقیت……………………. 44

 

2-12-4-4- روابط علت و معلولی……………………. 44

 

2-12-4-5- برنامه عملی……………………. 44

 

2-13- پیاده­سازی کارت امتیازی متوازن…………………… 45

 

2-13-1- قدم اول…………………… 45

 

2-13-2-قدم دوم…………………… 46

 

2-13-3- قدم سوم…………………..46

 

2-13-4- قدم چهارم…………………… 47

 

 

2-13-5- قدم پنجم…………………… 47

 

2-13-6- قدم ششم…………………… 48

 

2-14- مثالی از یک سیستم كارت امتیازی متوازن…………………… 48

 

2-14-1- منظر مالی اهداف……………………. 48

 

2-14-2- منظر فرآیندهای داخلی اهداف……………………. 48

 

2-14-3- منظر یادگیری و رشد اهداف……………………. 49

 

2-14-4- منظر مشتری……………………. 49

 

2-15- ایجاد سازمان استراتژی محور به کمک کارت امتیازی متوازن…….. 50

 

2 -15-1- ترجمه استراتژی به اصطلاحات عملیاتی……………………. 51

 

2-15-2- همسوسازی سازمان برای ایجاد هم افزایی……………………. 52

 

2-15-3- تبدیل استراتژی به کار هر روز هرکس…………………….. 52

 

2-15-3-1- آموزش و برقراری ارتباط……………………. 53

 

2-15-3-2- توسعه اهداف فردی و گروهی……………………. 53

 

2-15-3-3- سیستم­های پاداش و بهره­ وری……………………. 53

 

2-15-4- تبدیل استراتژی به یک فرآیند مستمر…………………… 54

 

2-15-5- بسیج و به حرکت درآوردن تحول ازطریق رهبـری مدیریت ارشد……. 54

 

2-16- گسترش استفاده از کارنامه متوازن (کارت امتیازی متوازن)…….. 57

 

2-17-کارنامه متوازن تکمیل کنندهِ گزارشگری مالی رایج…………….. 58

 

2-18- چهار دیدگاه در کارنامه متوازن…………………… 59

 

2-19- داستان­های موفقیت از راه کارت امتیازی متوازن…………………… 60

 

2-19-1- رشد پایه درآمد که بیشتر از رشد بازار باشد…………………… 61

 

2-19-2- تبدیل ۳۰ درصد درآمد حاصل از تغییرات تدریجی به سود عملیاتی……. 61

 

2-19-3- دو برابر کردن سود هر سهم…………………… 61

 

2-20- سنگ بنای پیروزی……………………. 63

 

2-20-1- حمایت مدیریت ارشد…………………… 64

 

2-20-2- مدیریت پروژه…………………..64

 

2-21- چالش­های کارت امتیازی متوازن در مقام عمل…………………… 65

 

2-22- سیستم جامع مدیریتی کارت امتیازی متوازن برای پیوند استراتژی با عملیات…… 66

 

2-22-1 – تنظیم استراتژی……………………. 66

 

2-22-2- برنامه ریزی استراتژیک…………………….. 67

 

2-22-3- همسویی سازمان با استراتژی……………………. 69

 

2-22-4- برنامه ­ریزی عملیات……………………. 69

 

2-22-5- کنترل، نظارت و یادگیری……………………. 70

 

2-22-6- سنجش و سازگار کردن استراتژی……………………. 70

 

2-23- بعضی از كاستی­های كارت امتیازی متوازن…………………… 71

 

2-24-تحقیقات انجام شده در مورد کارت امتیازی متوازن…………………..72

 

2-24-1- تحقیقات خارجی……………………. 72

 

2-24-2- تحقیقات داخلی……………………. 76

 

2-3- نتیجه ­گیری……………………. 79

 

فصل سوم: مواد و روش­ها و روش­شناسی تحقیق یا روش اجرای تحقیق…… 81

 

3-1- مقدمه…………………… 82

 

3-2 – روش تحقیق…………………… 82

 

3-2-1- برحسب هدف……………………. 83

 

3-2-2- برحسب نحوه گردآوری داده ­ها………………….. 84

 

3-3- جامعه آماری تحقیق…………………… 87

 

3-4- روش نمونه ­گیری و تعیین حجم نمونه…………………… 87

 

3-5- روش و ابزار جمع ­آوری اطلاعات و اندازه­ گیری داده ­ها……… 87

 

3 -6- روش سنجش اعتبار (روایی) و پایایی…………………..91

 

3-6-1- روایی پرسشنامه تحقیق…………………… 91

 

3-6-2- پایایی (قابلیت اعتماد) پرسشنامه…………………… 92

 

3 -7- روش تجزیه و تحلیل دادها و آزمون فرضیه ­ها………………….. 93

 

3-7-1- نرم­افزارهای مورد استفاده برای تجزیه و تحلیل داده­ ها …………………..94

 

3-7-2- مقایسه رتبه با استفاده از آزمون فریدمن……………………. 94

 

3-7-3- آزمون كای –دو برای جدول­های یك بعدی……………………. 95

 

3-7-4- آزمون نسبت (دو جمله ­ای)………………….. 95

 

3-8-چهارچوب نظری و مدل تحقیق: مدل كارت امتیازی متوازن……… 96

 

3-8-1- مانع اول…………………… 96

 

3-8-2- مانع دوم…………………… 96

 

3-8-3- مانع سوم…………………… 96

 

3-8-4- مانع چهارم…………………… 96

 

فصل چهارم: تجزیه و تحلیل داده­ ها………………….. 100

 

4-1- مقدمه…………………… 101

 

4-2- ویژگی­های جمعیت­ شناسی جامعه مورد مطالعه………… 101

 

4-2-1- جامعه مورد مطالعه از لحاظ جنسیت……………………. 102

 

4-2-2- جامعه مورد مطالعه از لحاظ سن……………………. 102

 

4-2-3- جامعه مورد مطالعه از لحاظ تحصیلات……………………. 103

 

4-2-4- جامعه مورد مطالعه از لحاظ سابقه كار در سازمان…….. 104

 

4-3 – آزمون فرضیات……………………. 105

 

4-3-1- آزمون فرضیه اصلی تحقیق…………………… 105

 

4-3-1-1- آزمون کای – دو…………………… 106

 

4-3-1-2- آزمون نسبت (دو جمله ­ای) …………………..108

 

4-4- آزمونهای مربوط به فرضیه اول…………………… 110

 

4-4-1- آزمون کای – دو…………………… 110

 

4-4-2- آزمون نسبت (دو جمله ­ای)………………….. 112

 

4-5- آزمون مربوط به فرضیه دوم…………………… 114

 

4-5-1- آزمون كای –دو…………………… 114

 

4-5-2- آزمون نسبت (دو جمله­ ای) …………………..116

 

4-6- آزمون مربوط به فرضیه سوم…………………… 118

 

4-6-1- آزمون كای – دو…………………… 118

 

4-6-2- آزمون نسبت (دو جمله ­ای) …………………..120

 

4-7- آزمون مربوط به فرضیه چهارم…………………… 121

 

4-7-1- آزمون كای –دو…………………… 121

 

4-7-2- آزمون نسبت (دو جمله ­ای)………………….. 123

 

4-8- آزمون مربوط به فرضیه پنجم…………………… 124

 

4-8-1- آزمون كای –دو…………………… 124

 

4-8-2-آزمون نسبت (دو جمله ­ای) …………………..126

 

فصل پنجم: نتایج تحقیق…………………… 128

 

5-1- مقدمه…………………… 129

 

5-2- خلاصه تحقیق…………………… 129

 

5-3- نتایج آزمون فرضیات و تفسیر آنها………………….. 130

 

5-3-1- آزمون كای-دو…………………… 131

 

5-3-2- آزمون نسبت (دو جمله ­ای)………………….. 131

 

5-4- پیشنهادات براساس نتایج به دست آمده………………….. 134

 

5-5- پیشنهادات برای تحقیقات آتی……………………. 134

 

5-6- محدودیت­های تحقیق…………………… 134

 

منابع و مآخذ…………………… 136

 

پیوستها …………………..147

 

Abstract…………………..

 

چکیده:

 

هدف از انجام این تحقیق بررسی امكان بكارگیری كارت امتیازی متوازن جهت اجرای استراتژی­های آن در شركت خودرو­سازی سایپا است. كارت امتیازی متوازن یكی از تكنیك­های ارزیابی عملكرد سازمان­ها می­باشد كه سازمان را از چهار منظر مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد مورد ارزیابی قرار می­دهد. عمده­ترین مشكل در سازمان­ها اجرای استراتژی تدوین شده می­باشد. كارت امتیازی متوازن فاصله­ای كه ما بین تدوین و اجرای استراتژی وجود دارد از بین می­برد. محل تحقیق شركت سایپا و جامعه آماری شامل 58 نفر از مدیران ارشد، مدیران میانی، اجرائی شاغل در شركت سایپا می­باشند. روش تحقیق توصیفی– پیمایشی و ابزار جمع­آوری اطلاعات پرسشنامه و مطالعات كتابخانه­ای بوده و روش آماری، آمار استنباطی می­باشد. نتایج حاصل از تحقیق بیانگر این است كه امكان اجرای ارزیابی متوازن با بكارگیری كارت امتیازی متوازن در شركت سایپا وجود دارد. و با استفاده از این تكنیك امكان غلبه بر موانع اجرای استراتژی در شركت سایپا وجود دارد.

 

فصل اول: کلیات

 

1-1- مقدمه

 

در مورد سازمان تعاریف بسیاری ارائه شده است. کلاسیک­ها بر نقش ساختار در سازمان تاکید می­کنند و نئوکلاسیک­ها به انسان توجه اساسی دارند. سازمان­های مکانیکی، سازمان­های ارگانیکی، سازمان یادگیرنده، سازمان به مثابه فرهنگ و انواع مختلفی از تعاریف دیگر که هریک از زوایه­ای خاص به سازمان می­نگرند. اما یکی از استعاره­های جالب در مورد سازمان، تشبیه سازمان به انسان است، در این تفکر به سازمان به مثابه موجودی زنده نگریسته می­شود. اما در همه موجودات زنده، بویژه انسان، فاکتورهایی وجود دارد که از آنها به عنوان علایم حیاتی نام برده می­شود.! آیا سازمان نیز علایم حیاتی دارد؟ آیا آنچنان که فشار خون و نبض انسان حامل پیام مرگ و زندگی می­ توانند باشند، می­توان با اندازه­گیری نبض و فشار خون سازمان نسبت به سلامت یا عدم سلامت آن آگاهی یافت؟ چارچوب کارت ارزیابی متوزان یکی از روش­های نوین و مفیدی است که کنترل استراتژیک در سازمان را برمبنای عوامل حیاتی آن امکان­پذیر می­سازد.

 

2-1- عنوان تحقیق

 

بررسی امكان بكارگیری كارت امتیازی متوازن جهت اجرای استارتژی­های آن در شركت خودرو­سازی سایپا.

 

3-1- بیان مسئله

 

تا چند دهه قبل برنامه‌ریزی استراتژیك و تدوین استراتژی برای سازمان­ها معنا و مفهومی نداشت و سازمان­ها فقط به برنامه‌ریزی عملیاتی می‌پرداختند و شاید موفقیت‌هایی نیز كسب نموده باشند. ولی بعد از آن دوران، بخصوص دهه 1970 به بعد، سازمان­ها به این نتیجه رسیدند كه فقط با برنامه‌ریزی عملیاتی نمی‌توانند به فعالیت­ها ادامه دهند. چون تحولات اقتصادی جدید از جمله افزایش تورم و بیكاری، رقابت بین سازمان­ها و اهمیت خدمات در اقتصاد باعث گردید كه سازمان­ها برای رفع مشكلات به برنامه‌ریزی استراتژیك و تدوین استراتژی روی آورند. زیرا هیچ سازمانی توانایی كامل شكل دادن به محیطی كه در آن كارمیكند را ندارد. اما می‌تواند اوضاع و احوالی را پدید آورده و از بین آنها بهترین فرصت‌ها را بدست آورد. وظیفه مدیریت این است كه شركت را همواره به گونه‌ای ببیند كه می‌تواند بشود. نه آن‌گونه كه هم‌اكنون هست (كاتلر، اصول بازاریابی، 86)

 

ولی پیاده‌سازی این استراتژی‌های تدوین شده در برنامه‌ریزی استراتژیك، مشكل است زیرا در مسیر اجرای هر استراتژی موانع زیادی وجود دارد كه از آن‌جمله می‌توان به موانع فنی و موانع مهارتی و موانع ساختاری اشاره نمود. روش‌های زیادی نیز برای غلبه بر موانع اجرای استراتژی‌ها پیشنهاد گردیده است. یكی از روش‌های پیشنهادی، تكنیك ارزیابی متوازن نام دارد كه در سال 1992 توسط كاپلان و نورتون ارائه گردیده است. بر اساس نظریات كاپلان و نورتون روش ارزیابی متوازن، شرکت­ها و سازمان­ها را قادر می‌سازد تا فاصله قابل توجهی را كه قبلاً فی­مابین مراحل تدوین و اجرای استراتژی بوجود می‌آمد، از میان بردارند. آنها معتقد بودند كه این عدم ارتباط صحیح فی مابین مراحل تدوین و اجرای استراتژی به واسطه موانع زیربه وجودمی آید: